פיטורים מעבודה הם אחת הטראומות הקשות שיכולות לקרות לנו, ובימי קורונה טרופים אלה זה קורה לרבים מאיתנו במדינה. גם הצעיר מיקי מלול מדימונה עבר חוויה כזו לפני כמה עשרות שנים, כשפוטר מעבודתו במפעל לייצור בקבוקים בירוחם, בו הועסק כעובד קבלן, בעקבות קיצוצים. אולם, צחוק הגורל, בשנים האחרונות יכול אותו מיקי מלול (49, כיום פרופ' ודיקן הפקולטה לניהול ע"ש גילפורד גלייזר באוניברסיטת בן-גוריון בנגב ) לייעץ למנהלי המפעל ההוא איך לנהל אותו טוב יותר, ובסיכויים גדולים למנוע פיטורים של עובדים אחרים.

את "הלימון" הצליח מלול להפוך ללימונדה, כשפנה ללימודים גבוהים, תחילה במסלול להשלמת בגרות במכינה במכללת "ספיר" ובמשך שנה לימודי כלכלה במכללה, ואז מעבר ללימודי תואר ראשון באוניברסיטת בן-גוריון בנגב, ובהמשך הצטיינות יתרה בלימודי תואר שני ושלישי באותה אוניברסיטה. לפני כ-15 שנה הצטרף למחלקה למנהל ומדיניות ציבורית שבפקולטה לניהול באוניברסיטה, וב-2017 עמד בראשה במשך כשנה עד למינויו לתפקיד הבכיר מאוד הנוכחי. "אף פעם לא מאוחר ללמוד, וגם כשמתחילים ממכללה ניתן להתקדם", אומר פרופ' מלול בראיון ל"שבע".

הוא מדגיש, ש"החשיבות של החינוך בבית שבו גדלתי הייתה מאוד גדולה; תמיד היה את המסר הזה שחייב את החינוך כדי להתקדם בחיים. ההורים שלי לא היו אומנם משכילים, אבל אם הייתה להם היכולת אני חושב שהם היו מגיעים להשכלה גבוהה, אפילו משמעותית. זה פוטנציאל שלא מומש".

והמסר המרכזי הזה, על חשיבות החינוך כתנאי להצלחה בחיים, היה גם מה שמאוד עזר למלול הצעיר להתגבר על מה שהוא מכנה "תאונה היסטורית" שעבר: "איבדתי את אבא שלי כשהייתי בן 8, ולא היו למשפחה שלי הרבה אמצעים כספיים. על הרקע הזה לא היו לי ממש חלומות גדולים, מקסימום להגיע לעבודה בשכר מינימום, וזה נחשב בזמנו להישג לא קטן. ולכן, בתקופה שהועסקתי כעובד קבלן במפעל בירוחם, לא חלמתי על לימודים באקדמיה; השאיפה הגדולה שלי הייתה להיות עובד מפעל, ולא עובד קבלן. אולם, אחרי שעשו את הקיצוצים ופיטרו אותי, הבנתי שאזור הנוחות הזה נסגר, וזה אילץ אותי לקבל החלטה לאן אלך בחיים. ואז, עשיתי מכינה להשלמת תעודת הבגרות ב'ספיר', ואחר כך למדתי שנה כלכלה, ומיד עברתי לאוניברסיטת בן-גוריון".

לדברי פרופ' מלול, אותה "תאונה היסטורית" הצליחה לשנות לטובה את מסלול חייו, ולהעביר אותו לחשיבה אחרת: "יש כאלה שלא מצליחים לעשות זאת, כי אם אדם מרקע סוציו-אקונומי לא גבוה מצליח להתגבר על החסמים התודעתיים ורוצה ללמוד באקדמיה, מתרחשים לפעמים לא מעט אירועים לא צפויים, שמסיטים אותו מאותו מסלול מבטיח. ברור שאם אתה מגיע ממשפחה עם אמצעים, ניתן להתגבר על התאונות הללו, הרבה יותר טוב מאשר כבן למשפחה דלת אמצעים. גם לי הדרך לא הייתה תמיד קלה, למשל כשכמעט הפסקתי את התואר הראשון שלי בגלל סכום כסף לא גבוה שלא היה לי".

ובכל זאת, האם לא נמאס לך שבכל ראיון אתה נשאל על העבר הזה?

"זה לא מפריע לי, אלה החיים בסוף. זה מה שהיה, ואני לא מתבייש במה שהיה. וגם מהדברים האלה צומחים בסוף, כל הדברים האלה שאתה עובר בחיים גם מעצבים אותנו ואפילו משפיעים על הנחישות שלנו ומחשלים אותנו. אין לי בעיה שישאלו אותי על זה ברמה האישית, אבל אני לא אוהב את הפרסום בהקשר הזה".

פרופ' מלול מספר על הסוד הכמעט גלוי שמבטיח כמעט בוודאות הצלחה ניהולית: "אני מנסה להוביל איזשהו כיוון חדש בעולם הניהול בכלל, דרך ההכשרות של מנהלים, ובסוף כמובן גם בפרקטיקה; אם עד היום המנהלים והעסקים נחשבים ונתפשים ככאלה שהם חלק או אולי הסיבה לבעיות החברתיות, לדעתי המנהלים צריכים להיות דווקא חלק מהפיתרון. כל זה רלוונטי להמון המון תחומים, יוקר מחיה ותנאי העסקה של עובדים וסביבה, המון המון תחומים הנוגעים לחיים של כולנו, ושלמנהלים יש השפעה מאוד גדולה עליהם. דרך טובה להתחיל את השינוי הזה היא במקומות שבהם מכשירים מנהלים, ואחד המקומות הללו הוא הפקולטות לניהול בארץ ובעולם. אז, אנחנו מובילים איזושהי דרך חדשה בכיוון הזה, שהיא גם חדשנית ברמה העולמית".

צילום: שי שמואלי

והוא מפרט: "אנו מנסים בתוכניות הלימודים שלנו להכניס איזשהו מיינד-סט אחר למנהלים. עד היום, מה שקורה בתוכניות שונות של ניהול זה שמלמדים את הליבה של הניהול (מימון, שיווק, אסטרטגיה, כלכלה). זו בעצם הליבה שתמצא בכל תוכנית לימודים לניהול. אולם, בדרך כלל המענה שנותנים בשנים האחרונות לעניין החברתי זה הוספת קורס, כלומר מוסיפים איזשהו קורס על אחריות חברתית או אתיקה, בעולם וגם בארץ זה קורה, וזהו. אני חושב שהדרך הזו רק מנציחה את הבעיה, והיא בטח לא פותרת אותה. למה? כי היא בעצם משדרת מראש איזושהי הבניה שהדברים הם לא קשורים, כלומר שאתה צריך ללמוד את המימון וכל הכלים הניהוליים האנליטיים במקום אחד, ולהפעיל אותם כאילו הם לא קשורים להקשר החברתי, ואת העניין החברתי אתה לומד בערוץ נפרד, כאילו הם שני ערוצים מקבילים. בסופו של דבר, המנהלים מיישמים את זה בפרקטיקה. אנחנו רואים הרבה פעמים שעסקים עושים רע בביזנס, ועדיין מנסים לתרום לחברה דרך פעילויות חברתיות, כדי לפצות; זאת לא הדרך הנכונה. הדרך הנכונה היא במקום להמשיך עם ההקבלה הזו, גם בהכשרה וגם בפרקטיקה, להתחיל לייצר חפיפה בין הדברים".

אתה לא מסתכל על אנשים, אתה מסתכל על מספרים…

"נכון. יש מחקרים מאוד מעניינים, שמראים שככל שאתה הולך יותר לנוסחה, ככה אתה מתרחק מאנשים. וזה נקרא 'העיוות שבנוסחה'. אני כלכלן בהכשרה שלי, וכשאנחנו מלמדים כלכלה, אז אנו באמת הולכים למודלים ולנוסחאות, ומזה גוזרים את מספר המועסקים ומספר המפוטרים. המודלים האלה הם מאוד חשובים, ואי אפשר לנהל בלעדיהם, אבל רק אם הם נלמדים ומשתמשים בהם בהקשר הנכון".

"סיגנל לעובדים"

פרופ' מלול גם מבין, כי הקורונה היא שעת מבחן לכל עסק ולכל מנהל, "תחשוב היום על עסק שהחליט להעלות מחירים, ולנצל את המשבר לטובתו; כמה זה ישרת אותו בטווח הארוך? ודווקא היום כשיש מצוקה. ראינו למשל שיש חברות שניסו להעלות מחירים בארץ, וחזרו בהן מההחלטה הזאת, כי הן מבינות שהעולם משתנה. פעם, לפני 15 שנה נניח, חברה הייתה מחליטה להעלות מחירים וזהו, ובכלל לא הייתה מביאה בחשבון את השיקולים האלה. היום, אתה רואה לדוגמה את 'אסם' שניסתה להעלות מחירים לפני כמה חודשים, והבינה שזה הולך לעורר סערה ציבורית, וחזרה בה מההחלטה. העולם משתנה גם בנושא של עובדים; כשאתה במשבר, השאלה היא איך אתה יוצא מהמשבר הזה. והשאלה היא איך אתה מסתכל על עובדים; האם העובדים שלך הם שורה ב'אקסל', ואז ברור שכשיש לך משבר כזה גדול, ואתה רואה ירידה בהכנסות, אז אתה מפטר אותם. או אולי בוא תחשוב מחוץ לקופסה, על הנכס שיש לך, שהם העובדים שלך ותחשוב יחד איתם על איזשהו פיתרון יצירתי חדשני. ואז, אתה גם מכניס חדשנות בעסק וגם צולח את המשבר בצורה יותר טובה. פחות פיטורי עובדים משדרים סיגנל, שאתה מחבר את העובדים. אתה גם משדר סיגנל לעובדים הבאים שיבואו, ותוכל עקב כך לקלוט עובדים יותר איכותיים. כלומר, משבר הוא גם הזדמנות ודרך הדיבור הזה עם העובדים שלך, שהם מכירים והם נמצאים שם, זה מאפשר לך את היכולת להגיב מהר לשינויים, ואפילו לצאת מורווח מהמשבר".

צילום: שי שמואלי

פרופ' מלול מדגיש גם כי את הפידבקים החיוביים לשיטות הניהול הוא מקבל מהשטח, "יש לנו גם את ההכרה מהעולם העסקי, דרך הוועדה המייעצת שכוללת מנכ"לים, סמנכ"לים ובכירים במשק. אותם מנהלים בכירים שמבינים שזו דרך נכונה, אבל לא רק זה; קיבלנו באחרונה תו תקן של איכות מאחד הגופים הבינלאומיים המובילים בדירוג של פקולטות לניהול, ארגון ה-ESMD, תו תקן שנקרא EQUIS יש אותו לקיימברידג' ולבית הספר לניהול עסקים של לונדון, בתי הספר הבכירים ביותר בעולם. ואנחנו היחידים בארץ המחזיקים בתו התקן הזה, שקיבלנו לפני כמה חודשים. אחת הסיבות שקיבלנו אותו היא בגלל החדשנות הניהולית הזאת. כלומר, יש לנו הכרה במודל החדשני הזה ובערך שלו גם מהעולם העסקי וגם מהעולם האקדמי, שזה אותו תו תקן של איכות שקיבלנו. אנו מציגים במודל שלנו איזושהי חשיבה שהיא מחוץ לעוגה, כמו שאני קורא לזה, משום שעד היום החשיבה המסורתית באה ואמרה, שאם אתה משלם לעובד שקל, אז לבעלים יהיה פחות שקל ברווח בעוגה; זה אחד לאחד, כי אתה חושב בתוך העוגה. זו חשיבה מיושנת; החשיבה החדשה אומרת: בוא תנסה לחשוב (ואנו רואים שגם מחקרים מגבים את זה) איך אתה מגדיל את העוגה; אתה משלם עוד שקל לעובד, ואז יכול להיות דווקא שהעוגה שלך תגדל, כי אתה תחבר עוד יותר את העובד לפירמה. ואם העוגה תגדל, הרווח שלך גם יגדל. אז, נסה לחשוב מחוץ לחשיבה המיושנת. זה גם לא מתאים לעולם של היום".

האם יש איזשהו קשר בין מה שעברת בחיים עד שהגעת למעמדך הנוכחי לבין גיבוש מודל הניהול הייחודי הזה?

"תראה, אני כלכלן בהכשרה שלי, והמחקרים שלי עוסקים בדיוק שם, בתפר שבין כלכלה וחברה, אם זה נושא של שכר המינימום, שכר הבכירים, נושא של אי שוויון, נושא של פיתוח כלכלי של אזורי פריפריה. אז, בהחלט אני מניח שהרקע הוא בהחלט בסוף מעצב אותנו ובהחלט משפיע על תפישת העולם שלנו, אבל עוד פעם, המודל הזה הוא מעבר לתפישת עולם. אחת הבעיות של ארגונים היום, לפי סקר של 'גאלופ', היא שרוב העובדים בעולם (לא רק בארץ), לא מרגישים מחוברים לארגונים שלהם, כאשר יותר מ-60 אחוזים מהעובדים לא מרגישים מחוברים. כלומר, יש מרחק בין הארגון לבין העובד. וברגע שהעובד מרגיש לא מחובר אז מה הסיכוי שהאסטרטגיה שלך תצליח? ולכן, קודם כל צריך לחבר את העובדים. ואיך אתה מחבר אותם? דרך תמריצים כספיים. זה בסדר, זה ערוץ אחד, ואנחנו יודעים שהוא עובד. אולם, הוא עובד עד גבול מסוים; ככל שהמרחק בין הערכים שלך כחברה לבין הערכים של העובד יותר גדול, ככה גם הכוח של התמריצים הכספיים הולך ויורד. ואז, גם העובדים מתחלפים יותר מהר. ולכן, אחד הדברים הראשונים שאנחנו באים ואומרים למנהלים שאנו מכשירים הוא שכשהם מגיעים לארגון, הרבה פעמים מה עושים? מה עושה מנהל שמגיע לארגון? הולך פותח את הדוחות, את ה'אקסלים', הולך ובודק מהם הנתונים הכספיים. אנחנו אומרים שזה חשוב, אבל זה לא השלב הראשון; השלב הראשון הוא: 'תיכנס לארגון, ותשאל מה התכלית של הארגון. תשאל למה הארגון הזה קיים, למה צריך את העסק הזה'. וברגע שתדע את התשובה לשאלה של הלמה, אתה תוכל לייצר תרבות ארגונית אחרת".

נחזור לסביבה שלנו, כאן בנגב, איך אתה מתאים את המודל שלך למצב התעסוקתי בנגב?

"אנחנו רואים היום גם באזור שלנו הרבה מקרים שיש עסקים שלא דואגים לזכויות של עובדים, ולא שומרים על הבטיחות של עובדים. זה מודל ניהולי של טווח קצר; זה המודל הניהולי הישן. המודל הניהולי החדש אומר, שצריך להסתכל על העובד בצורה אחרת, כי הרי בסוף זה יפעל לרעתך; אני מניח שכל אחד שאשאל אותו האם היה משקיע בעסק שהעובדים שלו לא מחוברים אליו, הלקוחות חושבים שהוא לא מייצר להם מספיק ערך, הקהילה חושבת שהוא פוגע בה והרגולטור 'יושב' עליו, האם היית משקיע בעסק כזה? כנראה שלא היית משקיע. כלומר, זה עסק שאין לו יכולת לייצר רווחים משמעותיים בטווח הארוך. אולי בזמן קצר הוא יעשה מחטף וירוויח, אבל זה לא ישרת אותו בטווח הארוך; בטווח הארוך הוא ישלם מחירים. ולכן, כדי להשיג יעדים של טווח ארוך, הוא צריך להביא בחשבון את המודל החדש הזה. וזה אומר שגם כשאני משלם לעובד שכר שהוא יותר גבוה משכר המינימום, מה זה עושה למחויבות של העובד, מה זה עושה להרגשה של העובד בתוך הארגון, ומה זה עושה בסוף לגודל העוגה שלי? כלומר, לא בהכרח אם אני מעלה לו את השכר מעבר לשכר הנמוך, אני פוגע ברווחים שלי; זו בכלל לא חשיבה שמתאימה למציאות. זאת אומרת שיכול להיות שאתה יכול למצוא דרכים אחרות, כדי להגדיל את העוגה, דרך זה שהעובד שלך גם מקבל שכר יותר גבוה. זו צורת חשיבה אחרת".